Cloud computing, clave para agregar valor

La computación en la nube es un cambio radical en las tecnologías de la información , que reduce costos y aumenta la competitividad de las empresas. Avianca, Manuelita y el Sena ya muestran resultados sobre su uso en Colombia.

La forma como la gente trabaja en Avianca se puede dividir en antes y ahora. "Antes, los funcionarios debían desplazarse hasta la sede de la aerolínea para hacer cualquier trabajo", dice Fabio Villegas, presidente de la compañía. "Ahora, tenemos la opción de acceder a nuestros escritorios desde ubicaciones remotas, sin importar si estamos en nuestra casa o en un hotel, en la oficina o en el celular, en Colombia o en cualquier otro país". Antes, el trabajo era más individual, ahora es más y más colaborativo.

El evento que cambió las cosas fue la adopción de un modelo de computación en la nube (cloud computing), una iniciativa que Avianca tomó el año pasado. En este modelo, la información que utiliza una empresa reposa en grandes centros de datos que se encuentran físicamente en cualquier lugar del mundo y los trabajadores acceden a ella a través de internet.

Cuando una empresa decide adoptar la computación en la nube, se despide de sus inventarios de computadores y software y empieza a utilizar terminales pequeños, conectados a la red. Las aplicaciones de software se convierten en un servicio que se paga de acuerdo con el uso y las compañías solo cancelan por el software y los recursos que consumen a través de internet, ya sea con base en el tiempo, la capacidad consumida o el número de usuarios, sin involucrarse en la adecuación de infraestructura. Esa es su principal ventaja: toda clase de organizaciones pueden acceder a software y hardware de última generación, sin pagar por la inversión inicial.

Esto es todo un cambio de paradigma, comparable a lo que ocurrió a comienzos del Siglo XX, cuando las empresas dejaron de tener plantas eléctricas propias y comenzaron a utilizar la electricidad como un servicio suministrado por un externo. En ese momento, un componente crítico de la actividad productiva dejó de ser una parte de la inversión en capital de la empresa y pasó a ser un gasto operacional. Esto redujo la inversión necesaria para poder acceder al servicio y permitió a las firmas concentrarse en aquellas tareas con las que realmente podían crear valor.

La computación en la nube es reconocida hoy como un nuevo estándar mundial. La firma consultora Gartner, uno de los líderes en el análisis de las tendencias de la computación, afirma que "las aplicaciones entregadas como servicios en la nube son la nueva norma para la industria del software". El modelo ha tomado fuerza en Estados Unidos en los últimos años, en gran parte porque la crisis económica ha obligado a las empresas a explorar formas de reducir costos. Según Gartner, los ingresos globales de los servicios de computación en la nube eran de US$58.600 millones en 2009 y crecerán 16% este año y espera que se registren ingresos globales por US$148.800 millones en el año 2014.

Sin embargo, el modelo todavía genera desconfianza en América Latina. Gartner estima que solo el 2% del gasto mundial en estas aplicaciones está en la región. En Colombia, la firma Forrester Research predice que estos servicios generarán más de US$420 millones para 2011.

Por ese motivo, el caso exitoso de Avianca puede llevar a muchas empresas a ensayar este esquema. La aerolínea ha recibido reconocimientos internacionales por este motivo. El pasado 13 de mayo, Avianca fue seleccionada dentro del concurso mundial de innovación de Citrix Synergy 2010 como una de las experiencias más innovadoras del mundo en utilización de internet. La adopción de la computación en la nube le ha permitido a la empresa construir a gran velocidad su estrategia de modernización tecnológica, la cual es uno de los puntos básicos en el proceso de renovación y expansión.

Primero, la estrategia

A partir del año 2005, cuando Avianca inició en firme su nueva etapa de consolidación y expansión, con Synergy Group como accionista mayoritario, se hizo evidente que la renovación de la estructura de tecnologías de información tendría que ser una prioridad estratégica. "La información estaba dispersa por toda la compañía y se manejaban una gran cantidad de aplicaciones", afirma Fabio Villegas. "Muchos PCs eran obsoletos y esto obligaba a grandes inversiones para mantener actualizada la infraestructura. Nos dimos cuenta de que la implementación de nuevas tecnologías de información tendría que ser una pieza central en la estrategia, con el fin de reducir costos y habilitar la generación de nuevos ingresos".

Así, la modernización tecnológica tomó un lugar preponderante en los planes de la empresa, al lado de otros objetivos estratégicos como la modernización de la flota, la ampliación de destinos para carga y pasajeros, la consolidación del negocio de carga y la expansión de mercados.

El reto era extraordinario. Avianca tiene cerca de 7.000 empleados, 1.200 de los cuales trabajan en el centro de operaciones en Bogotá, ciudad cuyo aeropuerto ocupa el primer lugar en volumen de carga transportada en Suramérica y segundo en transporte de pasajeros. Hoy, tras la fusión con Taca, la aerolínea tiene la segunda red de rutas en América Latina y supera los 15 millones de pasajeros al año, siendo una de las más grandes de la región.

La aerolínea, definitivamente, no estaba lista para la transformación. "No se contaba con una administración centralizada de la plataforma tecnológica", afirma Villegas. "Era necesario realizar un gran esfuerzo de control para impedir la fuga de información".

"El proceso de búsqueda de una solución se inició hace dos años", dice un vocero del departamento de tecnología de Avianca. "Al principio, el modelo de computación en la nube no fue considerado como solución. Hicimos algunas pruebas con una aplicación financiera, pero en ese momento no pensamos que este modelo tuviera un gran valor. Fue solo más tarde, cuando Citrix lanzó su plataforma de virtualización, que entendimos que este podía ser el camino".

En ese momento quedaron planteados varios retos para la dirección de la empresa. "Los principales fueron el proceso de selección del sistema que más se adecuara a las necesidades de Avianca, el establecimiento del costo-beneficio que esta plataforma le daría a la aerolínea y la cristalización de una negociación de acuerdo con la situación latinoamericana, sopesando el valor de la innovación versus el riesgo que tenía incursionar con una tecnología nueva en la región", afirma Villegas.

Una de las decisiones más difíciles fue establecer la dimensión del cambio. "Una alternativa era hacerlo gradualmente, limitando el impacto en las primeras etapas. Pero la estrategia de la empresa no daba tiempo para soluciones parciales. Era necesario hacerlo en gran escala de una vez", cuenta Fabio Villegas.

Este sentido de urgencia motivó a la empresa hacia el cambio, con una meta concreta: la inauguración del nuevo edificio, en agosto de 2009. "Veníamos trabajando en el tema cuando nos dieron dos meses para tener todo a punto. Habría sido imposible lograr una migración en esta escala en tan corto tiempo si lo hubiéramos hecho de la forma tradicional", dice el experto de Avianca.

Hoy, la organización administra desde sus servidores 140 aplicaciones, que incluyen desde herramientas de oficina, como Word o Excel, hasta complejos sistemas de gestión interna y de relaciones con los clientes, como SAP. (Vea Avianca, en su nube privada)

Algunos de los beneficios se han visto a través de reducciones de costos. El mantenimiento, por ejemplo, se ha simplificado. Al centralizar la tecnología, si un programa presenta alguna falla, el administrador solo debe arreglarlo en el centro de datos para que el cambio se vea reflejado en todos los puestos de trabajo. Como ya no es necesario tener personal para labores de mantenimiento, los costos por soporte técnico cayeron en más de 50%. "Antes pagábamos US$20 mensuales por cada computador de la compañía y ahora solo US$9", dice Villegas.

La tecnología también ha permitido reemplazar computadores obsoletos por equipos livianos que no tienen discos duros, ventiladores ni fuentes de poder. "Al no tener partes mecánicas, los clientes livianos utilizan 70% menos energía y es posible crear puestos de trabajo en menos de 10 minutos", comenta Alberto Quintero, gerente de cuenta industria y comercio de HP Colombia, firma que suministró los terminales a Avianca.

Estos dispositivos han sido claves para la reducción en costos de tecnología pues, además de que su precio es entre 30% y 35% menor que el de los PC, tienen un tiempo de vida útil de 10 años. Los computadores anteriores debían ser reemplazados después de tres años de uso continuo.

La inversión realizada por Avianca se acercó a los US$1,1 millones y la empresa espera recuperarla en menos de tres años. La solución ya llega a 1.650 colaboradores en el Puente Aéreo, la sede administrativa, los hangares de servicio a las aeronaves y las sedes internacionales en España y Venezuela. Según Villegas, será pieza clave dentro de los procesos de fusión de operaciones que adelanta con el Grupo Synergy, en Brasil, y con la centroamericana Taca. "Hoy, Avianca maneja el concepto de nube interna, que se aplica para todas las empresas del Grupo Synergy, como es el caso de Tampa Cargo. La nube permite compartir la información y las herramientas en las dos empresas en forma simultánea y totalmente segura", dice Villegas.

Uno de los temas difíciles en esta trayectoria ha sido el cambio cultural. "La gente está acostumbrada a tener su propio disco duro, como parte de la oficina", afirma un vocero de la aerolínea. "Cuando llegó el momento de decidir qué clase de equipos teníamos que comprar, encontramos que muchos de los discos duros estaban prácticamente llenos. Sin embargo, cuando fuimos a mirar cuál era el contenido, resulta que se trataba en su mayor parte de archivos personales, videos y cosas que no tenían que ver con el trabajo. Decidimos entonces a favor de los terminales livianos y les asignamos 5 gigas de capacidad a cada persona para almacenar sus archivos".

En un comienzo, este cambio desde los computadores personales hacia la información en la red generó rechazo entre muchos trabajadores de Avianca. "Sin embargo, la actitud ha ido cambiando y hoy ya tenemos numerosos colaboradores que muestran su entusiasmo", dice Fabio Villegas. "La movilidad y la disponibilidad de las aplicaciones desde cualquier lugar generan tanta comodidad y tantas ventajas, que la evaluación en la práctica se torna rápidamente positiva".

El desplazamiento hacia la nube es fundamental para el logro de otros objetivos estratégicos de Avianca. "El modelo nos ha permitido avanzar en los procesos de alianzas para la operación interlínea y de códigos compartidos con aerolíneas de reconocimiento internacional", afirma Villegas.

Por lo demás, el desarrollo en la nube ha convertido a Avianca en una aerolínea líder en tecnología. Por ejemplo, cuando la empresa decidió llevar todas las aplicaciones críticas a la nube, descubrió que el sistema de reservas Amadeus no tenía una versión aplicable en este ambiente. Avianca decidió, entonces, realizar una adaptación de Amadeus para la nube. Esto ha atraído la atención de otras aerolíneas en el mundo.

Más empresas

La nube permite grandes ganancias en flexibilidad, pues hace posible acceder a software y hardware de última generación, sin pagar por la inversión inicial. Además, permite a las empresas atender sus necesidades de expansión geográfica o del número de colaboradores en una forma muy rápida.

A esto se suma la reducción radical en los tiempos de implementación de las soluciones, un elemento clave para pequeñas y medianas empresas. "Los proyectos de cambio tecnológico tienen una duración promedio de seis meses, desde que se conciben hasta que están funcionando", afirma David Alejandro Londoño, director de mercadeo de Telmex Colombia. "En computación en la nube, este tiempo se reduce a uno o dos meses, pues, como la solución ya está implementada, la única demora está en la conexión del servicio", añade.

El modelo tiene importantes ventajas financieras. "Las empresas pueden pasar de un modelo de gastos de capital (Capex) a uno de gastos operativos (Opex). Las nubes pueden ser privadas o públicas. En este último caso, las empresas comparten la infraestructura, lo que reduce los costos por las economías de escala", afirma Eduardo Schvinger, vicepresidente de negocios de cloud computing para CA América Latina.

En Colombia, empresas como Avantel, Bavaria, AV Villas, Fedepalma y Manuelita ya utilizan aplicaciones de productividad y de comunicaciones en el esquema de software como servicios (ver recuadro). Han comenzado con pocos usuarios que han ido incrementando de acuerdo con sus necesidades.

Sin embargo, los beneficios de la computación en la nube van más allá de la reducción de costos y la ganancia en eficiencia. Estos sistemas pueden ayudar a las organizaciones a redefinir lo que hacen y cambiar su propuesta de valor al mercado.

Un buen ejemplo de sus posibilidades lo ofrece el Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena). Desde hace un par de años decidió tercerizar toda su operación informática con herramientas de gestión interna, e-learning y productividad basadas en un modelo de computación en la nube, que le ha permitido a esta entidad avanzar más velozmente en su replanteamiento estratégico. "El foco de la institución es ofrecer oportunidades educativas a todos los colombianos y no administrar recursos tecnológicos", comenta Amán Zuluaga, líder del grupo de teleinformática y tecnología educativa del Sena.

El Sena realizó un convenio con Google y Telefónica para entregarles a sus estudiantes cuentas de correo electrónico, herramientas para crear sitios web y aplicaciones de mensajería instantánea, agenda y calendario, procesamiento de textos y hojas de cálculo. En 2009, esa solución fue utilizada por 3,4 millones de personas en el país.

Para Zuluaga, si la institución decidiera crear una solución de e-learning de forma directa y con las mismas características de la que tiene actualmente, la inversión superaría fácilmente los $7.000 millones. "Como utilizamos la infraestructura del proveedor, nuestros costos apenas superan la mitad de esa cifra", afirma.

La computación en la nube estimula el teletrabajo y flexibiliza la operación. Esto puede tener un impacto significativo en empresas que se encuentran en un rápido proceso de expansión. Por ejemplo, Manuelita S.A. está integrando sus servicios de correo electrónico, agenda, videoconferencia e indicadores de gestión en 800 puestos de trabajo distribuidos por el Valle del Cauca, los Llanos Orientales, Bogotá, Perú y Chile.

La estrategia ha representado ahorros de entre el 30% y el 40% en los costos por tecnología y ya impacta otras áreas e indicadores de la compañía. "En la medida en que ahora los empleados pueden crear videoconferencias rápidamente desde sus computadores, esperamos una reducción en el presupuesto para viajes a Chile y Perú", dice Fernando Llano, gerente de tecnología informática de Manuelita. (Vea Manuelita, en la nube pública)

De la misma manera, la computación en la nube se convierte en un gran 'democratizador' del software empresarial, al permitir que las Pymes accedan a las mismas herramientas que utilizan las grandes compañías, a fracción de su costo. "Las Pymes pueden avanzar hacia la excelencia operacional, pues logran tener un rápido acceso a esas aplicaciones", dice Carlos Rodríguez, gerente de desarrollo de negocios en data center de Cisco América Latina.

En particular, las Pyme pueden acceder a modelos de gestión de talla mundial que responden a los estándares más altos de calidad, de manejo de la información y de seguridad. "Puesto que los proveedores de estos servicios ya tienen funcionando esos modelos estandarizados, sus clientes los adoptan automáticamente", opina Gabriel Marcos, gerente de producto centro de datos y outsourcing de Global Crossing para América Latina.

Hoy las Pyme obtienen servicios que antes solo podían tener si invertían fuertemente en la adquisición de equipos. Por ejemplo, Medios y Difusión, una firma dedicada a responsabilidad social y relaciones públicas, ha dotado de todas las herramientas empresariales a sus nueve empleados a través de la nube. "Utilizamos un correo electrónico con el dominio de nuestra empresa, un procesador de textos que nos permite trabajar colaborativamente en los mismos documentos, un programa de agendas personales y compartidas, y un sistema de videoconferencia. El costo de la inversión es de US$10 al año, que es lo que cuesta registrar nuestro dominio en internet", dice Mauricio Jaramillo, gerente de la empresa.

"Gracias al sistema de videoconferencia, nos hemos acercado a clientes potenciales en Ecuador, a quienes solo hubiéramos podido llegar si trasladáramos parte del equipo a Quito", dice el ejecutivo. La propia forma de trabajar con los clientes ha cambiado, pues hoy la empresa desarrolla sus proyectos y crea contenidos en una estrecha colaboración con los clientes, a través de aplicaciones que están en la nube.

La computación en la nube abre oportunidades extraordinarias para incrementar la productividad de empresas de todos los tamaños. No solo reduce costos y tiempos de aplicación, sino que, al soportar el trabajo colaborativo, estimula la creatividad y la innovación y permite acelerar el desarrollo de conexiones entre empresas. La nube, que se está convirtiendo rápidamente en el estándar para el desarrollo de las tecnologías de información, es una gran oleada de cambio todavía en su fase inicial de desarrollo. Las empresas que se suban pronto en esta ola verán en corto tiempo cómo aumenta su competitividad y su velocidad de desarrollo.

Fuente:
http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/cloud-computing-clave-para-agregar-valor_75647.aspx

Categorías Coca Cola

Coca Cola Company ofrece en su portafolio más de 3300 productos en más de 200 países. Su producto más exitoso es la Coca Cola como refresco carbonatado vendido en tiendas, restaurantes y expendedoras en más de 200 países. En un principio, cuando la inventó el farmacéutico John Pemberton, fue una medicina patentada, aunque fue adquirida posteriormente por el empresario Asa Griggs Candler, cuyas tácticas de marketing hicieron a la bebida una de las más consumidas del siglo XX.

La compañía produce realmente un concentrado de Coca Cola, que luego vende a varias empresas embotelladoras licenciadas, las cuales mezclan el concentrado con agua filtrada y edulcorantes para posteriormente, vender y distribuir la bebida en latas y botellas en los comercios minoristas.

Otros de los productos que ofrece son: bebidas energizantes, jugos, bebidas suaves, bebidas para el deporte, te, cafés, agua, entre otros. Éstos son ofrecidos de acuerdo con el país, teniendo en cuenta el consumo sea de jugos, te u otros.

Esta Compañía es reconocida como una marca fuerte porque su manera de llegar al público ha tomado varios caminos. Específicamente, Coca Cola combina diferentes medios de comunicación, lanza campañas originales, estructura todo un portafolio de productos y sobre todo, entiende que sus consumidores cada vez están más segmentados.

Lo que busca esa cercanía con cada uno de sus públicos objetivos es que el portafolio llegue de manera adecuada a cada consumidor.

Es una multinacional grande, pero aun así cercana a la gente, y por eso, la aprobación como marca poderosa es un reconocimiento a ese esfuerzo.

Para mantener esa imagen positiva ante los consumidores, Coca Cola Company utiliza, además de un adecuado marketing, varias campañas de comunicación que garantizan el acercamiento y la aprobación en cada población.

Low Costo en el sector del turismo

El concepto “low cost”, pasará de las compañías aéreas a otros sectores vinculados al turismo y al ocio, esto se da debido a que el cliente sólo desea pagar por el servicio contratado, y pagar cada vez menos aspectos adicionales que considera que encarecen el coste y no aportan valor.

El primer sector en el que se está empezando a notar esta evolución es el de la industria hotelera.  El crecimiento de las economías, la confianza en la industria, los deseos y necesidades de los pasajeros por viajar, y el no menos importante factor precio, constituyen los principales reguladores de demanda de viajes aéreos. La globalización sumada a la amplia libertad de movilidad de las personas y bienes dentro y entre las regiones, son también factores positivos que afectan la demanda.

Los modelos de negocios sustentados en estrategias abocadas a la optimización de costos se han consolidado fuertemente en los mercados internacionales (principalmente en EE.UU. y Europa) como una opción atractiva y confiable, no solo para aquellos usuarios que viajan por turismo, sino también (y cada vez en mayor medida) para los empresarios cuyas agendas les implica movilizarse más asiduamente para consolidar sus relaciones de negocios. Por otro lado, las tecnologías de la información han jugado un papel preponderante en el crecimiento y auge actual por el que atraviesan las Low Cost Carrier. El e-Commerce, e-Ticketing y los kioskos de auto servicio, son algunos de los tantos ejemplos de aplicación de TI que han aparejado ahorros sustanciales, los cuales son volcados en gran medida a los consumidores a través de tarifas más convenientes.

Finalmente, a pesar que las Full Service Carrier han adoptado prácticas originalmente impulsadas por las Low Cost Carrier, tales como el uso de e-Ticketing, la comercialización de espacios publicitarios en las aeronaves, o bien la eliminación de algunos servicios in-flight, las líneas aéreas de bajo costo siguen gozando de ventajas competitivas significativas, basándose en una estructura de costos más flexible y, por consiguiente, fácilmente adaptable a los nuevos desafíos que la industria propone.

Fuente: http://www.ort.edu.uy/fi/pdf/hernandaguerrelicsistemasort.pdf

Ley del trueque en Argentina

La red de clubes de trueque fue impulsada en 1995 por los ecologistas argentinos Carlos De Sanzo, Rubén Ravera y Carlos Covas en el marco del Programa de autosuficiencia regional, con el objetivo de poner en marcha un modelo económico alternativo basado en los principios de solidaridad, ecología y la sostenibilidad.

Si en un primer momento los intercambios se hacían entre personas individuales y tenían como objeto de trueque productos tangibles, con el tiempo el sistema ha evolucionado: de esta manera, se ha llegado a la sofisticación de empresas `híbridas´ que desarrollan sus actividades en los mercados formales y de trueque a la vez, y a ofrecer servicios, conocimientos o tiempo como objeto de intercambios.

Esta Ley del Trueque se dio a partir de la grave situación económica financiera y social por la que atravesaba Argentina, en la cual fue inevitable la búsqueda de alternativas válidas para minimizar el flagelo de la desocupación, toda vez que el Congreso Nacional de dicho país, no puede desconocer que quienes tiempo atrás conformaron la clase media argentina, engrosaron las filas de los llamados "nuevos pobres".

TEXTO DEL PROYECTO DE LEY (COMPLETO)

Articulo 1º: Declárense de interés Nacional las actividades de la Red Global de Trueque.

Articulo 2º: Esta ley establece las bases jurídicas e institucionales para el ordenamiento promoción y fomento de las Redes de Trueque.

Articulo 3º: A los efectos de su interpretación se definen los siguientes términos y expresiones:

a- Se entiende por Redes de Trueque, a los sistemas que organizan, vinculan y capacitan a los miembros de los Clubes de Trueque, con el objetivo de promover el intercambio de productos y servicios a través de créditos.

b-Un nodo es el ámbito donde se reúnen los prosumidores y junto a otros forman la Red. Los mismos deberán inscribirse en el Registro de Nodos de Trueque que, a tal efecto, crearan los Municipios.

c-El Prosumidor es aquel miembro de una Red, que es al mismo tiempo productor y consumidor de productos y servicios conservando su autonomía.

d-Se entiende por crédito al bono impreso por una Red, cuya función es actuar como elemento compensador en las transacciones. Es un signo representativo de valor solo para los integrantes de los Clubes de Trueque, no siendo convertible a la moneda circulante.

Articulo4º: Las Redes de Trueque significan para los prosumidores una forma de asociativismo y la posibilidad de generar mecanismos de emprendimientos solidarios.

Articulo5º: Las Redes de Trueque se constituirán con personas físicas y/o jurídicas que persigan fines lícitos y acordes con los principios de convivencia social garantizando el cumplimiento del objeto.

Articulo6º: La relación jurídica entre las Redes de Trueque y sus usuarios es de naturaleza asociativa, autónoma e incompatible con las contrataciones de carácter laboral, civil o comercial siendo actos cooperativos los realizados entre las Redes y los asociados en el cumplimiento del objeto y la consecución de los fines institucionales.

Articulo7º: Estas organizaciones podrán suscribir convenios de cooperación y asistencia técnica con instituciones Nacionales e internacionales, publicas y privadas, con el objetivo de potenciar el funcionamiento del sistema.

Articulo8º: Los deberes de las Redes son:

a- Organizar, capacitar y vincular los Clubes de Trueque.

b- Emitir los créditos y distribuirlos equitativamente entre los miembros de la Red, adoptando las medidas de seguridad que eviten la alteración de los mismos.

c- Cumplir con las obligaciones contraídas con sus miembros.

d- Poner en consideración de los usuarios lo realizado durante el ejercicio anual.

Articulo9º: Los Prosumidores tendrán los siguientes derechos:

a- Recibir toda la información y capacitación necesaria para la efectiva participación en las Redes.

b- Recibir información fehaciente sobre la organización en la que participa.

c- Recibir al ingreso a una Red, un numero determinado de créditos, como un préstamo sin interés , contra el compromiso de entregar productos y servicios por un monto equivalente al recibido.

d- Ser respetados en su libertad, dignidad, costumbres y creencias

Articulo 10º: Los Prosumidores estarán obligados a:

a- Cumplir con las obligaciones contraídas con la organización de la cual son miembros.

b- No entorpecer el funcionamiento de las Redes.

Articulo 11º: Invitase a las Provincias y Municipalidades a dictar normas especificas en sus ámbitos, en el marco de los principios generales establecidos por esta ley.

Articulo 12º: Comuníquese al Poder Ejecutivo

Qué hacen de las vajillas de Limoges un producto suntuario

Las vajillas Limoges son suntuarias por tradición de calidad y excelencia, su creación y elaboración es un proceso laborioso que conlleva mucho tiempo y que necesita muchos cocimientos y vidriados. La temperatura final de horneado alcanza los 14000C es única de Limoges, lo cual hace que tenga un acabado blanco muy fino y fuerte.

Las cajas pintadas Limoges las realizan mujeres jóvenes francesas expertas en precisión y pulso a la hora de trazar esas finas pinceladas que se muestran en los embalajes de Limoges.

En resumen, las vajillas Limoges son suntuarias ya que se han convertido en una tradición francesa como regalo de bodas y un artículo obligado de las listas de regalos nupciales, superando las expectativas con atributos sensacionales, generando un alto grado de diferenciación. Cada modelo se fabrica en cantidades muy limitadas y cada pieza es individualmente numerada y firmada por los artistas o por el taller, lo cual las hace extraordinarias y las convierte en piezas de colección.

Qué es Kaizen

Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que involucra a todos-alta administración, gerentes y trabajadores”. Kaizen es una palabra japonesa que significa “mejora continua, gradual y ordenada”.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualquier error que se haya cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.

Teoría Estructuralista - “Océanos Rojos”

Donde la estructura del mercado está dada por las condiciones de la oferta y demanda, forja la conducta de los vendedores y los compradores, que determina, a su vez, el rendimiento final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provocados por factores externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económicas básicas y los avances tecnológicos. El estructuralismo suele dar lugar a un pensamiento estratégico basado en la competencia.

Teoría Reconstruccionista - “Océanos Azules”

Se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, en el sentido que las fuerzas modificadoras de la estructura económica y del panorama del mercado pueden provenir del interior del sistema mismo. Joseph A. Schumpeter propone que la innovación puede ser endógena y que su fuente principal es el empresario creativo.

Esta visión sugiere la manera en que se despliegan las ideas y el conocimiento en el proceso de creación para producir crecimiento desde el interior mismo de las empresas. A los ojos de reconstruccionismo, el desafío estratégico es muy distinto.

Los estrategas que se guían por esta visión no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento, para ellos hay una gran demanda sin explotar. La forma de crearla es fijar la atención en la demanda y no en la oferta, en la Innovación en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para desencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del mercado mediante el proceso de reconstrucción, se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del juego anterior se torna irrelevante.

Al estimular el lado de la demanda de la economía, la estrategia de innovar en valor amplía los mercados existentes y crea otros nuevos.

Las empresas que aplican esta forma de innovación logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional.

Los elementos fundamentales de la reconstrucción son los “elementos de valor para el cliente”.

Quién es es el verdadero autor de las 4 p´s

Si bien desde los años 50's se comienzan a vislumbrar los conceptos sobre mezcla de mercadeo por Neil H. Borden, profesor de la Universidad de Harvard, en los 60's se adoptan los conceptos básicos del mercadeo actual. Para el profesor Neil, la clasificación de los elementos de la mezcla de mercadeo se entendían desde cuatro factores (producto, precio, plaza y promoción) lo que denominó como las cuatro P´s y popularizó E. Jerome McCarthy al comienzo de los años 70´s.

El concepto de las cuatro P´s fue una simplificación de las ideas originales de Borden, quien había incluido doce elementos en su definición.

El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro P´s han sido paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace cuarenta años. No hay duda de su utilidad, especialmente en el mercadeo de los productos empacados de consumo masivo.

Sin embargo la investigación de mercados está aportando nuevos enfoques. La globalización de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la retención del cliente, de la interacción y las redes en los mercados industriales, del mercadeo de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migración del valor, del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del mercadeo de relaciones, entre otras tendencias y criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teoría y práctica del mercadeo.

Cómo se titularizan los commodities

Los commodities se tilularizan a través de Certificados fiduciarios con subyacente agropecuario, agroindustrial o de otros commodities; certificados de depósitos de productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities y por último en Contratos estandarizados sobre productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities.

De acuerdo con el presidente de la Bolsa Nacional Agropecuaria, en la actualidad 76 entidades del Estado compran y venden toda clase de productos, siendo los principales negociantes el Ministerio de Defensa, las corporaciones regionales, el Instituto de Bienestar Familiar y las universidades, entre otros.


Los commodity se tilularizan a través de :

• Certificados fiduciarios con subyacente agropecuario, agroindustrial o de otros commodities.
• Certificados de depósitos de productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities.
• Contratos estandarizados sobre productos agropecuarios, agroindus¬triales u otros commodities. agropecuarios, agroindustriales o de otros commodities, en cuyo caso tendrán la calidad de valor.

Podrán estructurarse procesos de titularización a partir de los siguientes activos o bienes: títulos de deuda pública, títulos inscritos en el Registro Nacional de Valores y Emisores, cartera de crédito, documentos de crédito, activos inmobiliarios, productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities, y rentas y flujos de caja determinables con base en estadísticas de los últimos tres años o en proyecciones de por lo menos tres años continuos.

Qué es Total Relationship Management-TRM

Actualmente se habla de relación total con el cliente, un nuevo concepto que incluye a todos los públicos de la organización (clientes, empelados, distribuidores, proveedores, etc.) en conjunto con el buen uso de las tecnologías de la información orientadas a mejorar los procesos de relacionamiento con los grupos mencionados con antelación.

A través de TRM hay un ejercicio conjunto entre los públicos de una compañía y las herramientas tecnológicas que están a su disposición generando una ventaja competitiva en las empresas y optimizando los resultados de comercialización, procesos internos y satisfacción del cliente.